浅析学习型组织视阈下的高职院校专业教学团队建设

［论文关键词］学习型组织 高职院校 专业教学 团队

结构合理、素质优良的专业教学团队是高职院校做强做精的重要保证。近几年，伴随高职教育的大发展，专业教学团队建设逐渐引起了高职院校的重视，特别是国家示范性高职院校的示范专业教学团队的整体水平显著提高。但由于受传统组织管理模式等主客观因素的影响，我国高职院校专业教学团队建设过程中还存在不少问题，不利于专业内涵建设和高素质技能型人才培养。因此，借鉴学习型组织理论，加强专业教学团队建设具有重要的现实意义。

一、学习型组织理论的主要内涵

学习型组织的概念最早由美国哈佛大学教授佛睿思特提出，他认为学习型组织具有扁平化、信息化、开放性以及终身学习的特征。彼得·圣吉在佛睿思特的基础上进一步完善了这一理论。他提出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，培养前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。

彼得·圣吉认为，构建学习型组织必须要在五个方面进行修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。在现代组织中，团队是学习的基本单位，团队的智慧高于个人的智慧，团队具有挖掘和释放个人潜能、聚集和放大组织力量的能力。团队学习不仅可以产生出色的整体效果，而且个别成员的成长速度高于其他的学习方式，即彼得·圣吉所说的“团队是学习的最佳单位”。学习型组织理论是指导个人学习的理论，更是指导团队建设和团队学习的理论。

学习型组织是一种能不断学习、创新、自我超越的组织，主要有以下六个基本特点：第一，组织中的全体成员有共同的理想、目标和愿景；第二，团队是最基本的学习单位，是一个信息共享、相互协作的整体；第三，倡导终身学习、全员学习、全程学习、团体学习；第四，扁平式组织结构，从决策层到操作层，中间相隔层次极少；第五，自主管理，组织成员可以自己发现问题、组织团队、确定目标、制定对策、组织实施、评估总结，领导者的新角色是设计师、仆人和教师；第六，重新界定组织的边界，强调组织要素与外部环境要素的互动关系。

二、高职专业教学团队的组织现状

为有效提升专业建设水平和人才培养质量，高职院校一方面加强专任教师培养，另一方面积极从行业企业聘请兼职教师，共同组建专业教学团队。但是，由于组织管理模式与本科院校趋同，以科层结构为主，教师没有真正参与到组织管理中，高职院校专业教学团队还存在不少问题。

1.组织管理结构存在缺陷。高职院校师资队伍管理仍然以传统家长制领导模式为主，管理者通常习惯于向教师发号施令，忽视教师的主观能动性。在学校领导和基层教师之间隔着学院（系）、专业、课程组等各级领导，教师通常以课程组为单位被分隔开，处于被动接受的地位。这种金字塔式的组织结构一方面在无形中给领导增加了过多的权威、责任和压力，另一方面教师的智力资源没有在管理中得到充分利用。学校领导和教师之间相隔甚远，组织命令自上而下单向运动，逐层损耗，致使领导无法完全理解教师所处的真实环境和需要，教师也无法把所掌握的教学现场信息及市场对专业、课程的需求反馈给决策层。同时，专职教师多以学术研究型为主，缺乏企业实践和操作技能，兼职教师主要来自生产一线，以实践技能见长，理论相对较弱。在高职院校的管理上还没有很好地将这两类教师融合在一起，部分学校对兼职教师重聘任、轻管理。

2.教学团队缺乏共同愿景。共同愿景是组织力量的凝结核，是组织发展的目标。目前，高职院校多数教师只顾忙于自己的工作，而对教师群体的发展目标、工作任务、成长路径等缺乏共同的认识。每所学校的校训、中长期发展目标多是由领导集体制定，基层教师很少参与。因此，这些决策结果并没有深入到教师的深层意识，不能指导教师的实践。另外，高职院校教师的合作意识不强，教师之间在工作上的沟通和协作较少。在这种情况下，即使所有团队成员都非常努力地工作，并且个人水平都很高，但由于各自的方向不同，目标不一致，没有团队合作的氛围，很难形成强大的团队整体实力。

3.教学团队责权利不明确。一个组织如果缺乏系统思考往往会导致组织活动的链条断裂，责、权、利不明确且不配套。高职院校的决策通常缺乏程序化，其结果也多表现为“要求”或“命令”，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督和社会评价。决策的主观性和片面性容易导致实行上的绝对化和随意性。高职院校的专业教学团队大多以专业课教师或课程组教师为主，而没有以专业为单位把专业课教师、基础课教师、公共课教师和兼职教师组合成一个团队。教学团队多数是以项目合作小组、科研小组等形式出现，团队没有人员调配权、改革自主权和资源调配权，在参与组织外的互动、共享，以及与上级领导沟通时会遇到各种阻力，严重影响团队目标的实现。

4.教师缺乏自我超越精神。由于管理权相对集中，高职院校对教师普遍采用的激励方式多限于将考评与教师的经济收入和职称评聘挂钩。实践证明，在缺乏自主管理的机制下，教师的主动性与创造性很难真正调动起来。目前，高职院校没有形成完善的人事管理制度，没有形成优胜劣汰的局面，不能较好地激发教师自我超越的热情。另外，高职教师普遍承担较重的教学任务，可自由支配的时间、空间、资源非常少，很少有教师会主动发挥自身的能动性和创造性，实现自我超越以增强组织价值。

三、基于学习型组织理论的专业教学团队建设

1.转变思维模式，培养组织成员的系统观念。为了改善高职院校专业教学团队的组织结构，决策领导和教师都需要改变传统的思维模式，培养系统观念，从系统的角度去看待问题、思考问题。彼得·圣吉指出：“企业和人类其他活动，也是一种‘系统’，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着”“唯有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。”专业教学团队同样是一个系统，是学校系统的子系统，它也需要与内外环境进行资源、能量、信息和人员的相互沟通，甚至共享。因此，高职院校应通过制度建设使教师获得多元化的信息源和开放化的环境，实现不同专业、课程组以及专兼教师之间的充分沟通和资源分享；在为团队成员提供信息的同时，注意激发每个成员主动提供资源的意愿，从而实现资源共享和团体学习，增进彼此的成长。目前，高职院校构建专业教学团队最重要的任务之一是加强专兼教师之间的交流与合作，加强学校与企业、社会之间的沟通与联系，努力实现学校与企业之间的人员互换，从而使教师不仅通过校本培训增长能力，还能够通过企业锻炼增长才干。

2.加强认同感，引领教师形成共同愿景。彼得·圣吉认为：“一个缺少全体中心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”高职院校要在高等教育体系中形成自己的特色，就需要建立具有共同愿景的专业教学团队。高职院校在制定中长期战略规划时，应充分考虑发展目标的聚合作用，要以鲜明的理念凝聚人心，以共同的目标团结教师。同时，要求管理者根据专兼教师的不同特点，为教师表达个人价值观以及对学校的关注和期望等创造机会和平台，并不断地鼓励他们实现自己的个人愿景。通过分享彼此的愿景，逐步凝聚而形成所有教师的共同愿景。这种共同愿景的达成不是靠传统自上而下的强制性指标，而是靠柔性的、协商的、分享的认同。

3.建立扁平组织，保障信息和资源的有效流通。高职院校只有保持组织信息和资源的有效流通，才能适应现代技术、产品、工艺的快速转型升级。学习型组织理论认为建立扁平组织，减少最上级与最下级之间的层级，有利于管理者和基层组织成员近距离地沟通，加深彼此的了解和信任。目前，高职院校的管理结构复杂，管理人员较多，从事一线教学工作的教师相对较少。构建学习型组织、减少管理层级能大幅减少不必要的管理费用，更好地调动教师参与管理的积极性，扩大民主的范围。教师能够在专业改革、课程建设、科技研发和实践技能培训等方面拥有更多的主动权，从而变被动接受为主动参与、变封闭保守为开放变革、变要我工作为我要工作。扁平组织能有效地消除科层结构所造成的领导层与教师群之间的隔阂，缓解教师与管理者的对立情绪，充分显示教师的自主管理权。

4.培养团队学习理念，激发教师群体智慧。与其他组织相比，学校与学习的关系最为密切，它本身就能体现一些学习型组织的特征，这是由学校组织的特殊性决定的。但现代的学习不是传统的 “闭门苦读”式的学习，而是“头脑风暴”式的团队学习。彼得·圣吉认为：“团体的智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。”因此，高职院校的教师首先要树立正确的学习理念，学习不仅仅是个人了解世界的活动，更是组织增强创造力、提高竞争力的活动。学习型组织建设的目标不是学习和培训，而是通过学习、培训等手段，不断提高团队的再造能力和竞争力。同时也要认识到，对于个人而言，真正的学习涉及人之所以为人这一要义。事实上，团队恰恰是人的集合体，所谓团队的学习必然是建立在个人学习的基础之上的，脱离了个人的学习，也就没有了团队的学习。

5.实现教师自我超越，增强团队的竞争力。严密的制度和严格的考评使得教师很少有时间来进行系统的学习和思考。这不利于教师的专业成长，更不利于建设一支富有创造力和竞争力的专业教学团队。“学习型组织”强调激发组织成员不断审视和改善心智模式，不断实现自我超越。学习型组织理论认为：“心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象……如果你无法掌握市场的契机和推动组织的兴革，很可能是因为他们与我们心中的隐藏的强有力的心智模式相抵触。”突破传统的僵化思维模式，以一种多元的、开放的、系统的方式去思考问题、解决问题，这不仅有益于提升教师个人的专业能力，也有益于提高团队的创造力。高职教育的不断发展，要求教师必须不断改变自己，这是教师保持创造力的动力源泉。